Темата за конфликтите и нуждата на мениджърите от технология и умения за разрешаването и предотвратяването им днес са актуални повече от всякога. Нерешените конфликти, неумението да се забелязват навреме симптомите за назряването им, неспособността да се проникне зад видимата част и зад изтъкваните причини, незнанието как да се подходи в разнообразието от случаи може да доведе до огромни финансови загуби, уронване на имидж, до фалити, до множество лични неудачи и други фатални последици.

Фактор за пораждането и поддържането на конфликтите са и реактивните нагласи, които карат хората да стават "жертва" на обстоятелствата, вместо да поемат повече отговорност, за да разрешат или предотвратят конфликта, да открият допирните точки.

Няколко примери

Мениджър на ключов отдел в една компания поради личностен конфликт с мениджър на друг отдел прави така, че другият отдел да не получи необходимото за функционирането му, което пречи на неговата работа. Или страхът, че ако помогнеш на колега, той ще израсне и това ще те застраши - съответно следват действия, които да потискат другия, за да не успява.

Има много примери и за лоша корпоративна и вътрешнофирмена комуникационна култура - вместо да се справят със задачите и проблемите, служителите засипват мениджъра с лични проблеми, с неща, които те самите би трябвало да са решили, с критика към колегите си и клиентите. Това изяжда времето на мениджъра за стратегическо планиране, за позициониране на компанията, за търсене на нови пазари и възможности. Освен това го зарежда с негативизъм. В резултат вечер той се прибира вкъщи смачкан и изтощен и се оплаква от стрес, главоболие и много работа. И тук идва капанът - не многото работа води до стрес, а многото конфликти и лоша комуникация!

Явни и скрити симптоми

Конфликтът има симптоми, които могат да бъдат разпознати навреме. Явни симптоми са делата срещу компанията, заведени от нейни служители или от външни лица, неразрешимите противоречия между колеги, отдели и структури и откритите действия против интересите на компанията.

Скритите симптоми са по-трудни за идентифициране. Един от ключовите инструменти, които мениджърът е необходимо да познава, е "тоновата скала на емоциите" и чрез прости и лични въпроси да установи какви са отношенията между членовете на екипа. Чрез тоновата скала и характеристиките на антисоциалната личност той ще придобие достатъчно емоционална интелигентност, за да усеща напреженията в екипа, да разпознава характера на репликите и отношенията между колегите си.

Например, някой от екипа започва да изпитва затруднения да се справя с работата си, показва агресивна комуникация с останалите, допуска "странни" грешки, става "неудачник". В повечето случаи вниманието се насочва към тази личност и нейните действия. При овладяването на съответните умения, мениджърът ще се научи да вижда, че като правило зад такава "проблематична" личност стои друго лице или информация, които предизвикват проблема. Те обаче са достатъчно прикрити или неосъзнати, за да се видят на пръв поглед. Такива хора ние наричаме супресивни личности (които могат да се разпознаят по 12 специфични характеристики), които знаят как да създават конфликтите "професионално".

Симптоми на конфликт могат да бъдат и нежеланието да се поеме отговорност за дадено действие или бездействие, прехвърлянето на отговорността на другите, критиките, неоценяването на добрата работа на личност или екип, наличието на черна пропаганда в обществото за компанията. Така нареченият феномен "стрес" също може да се тълкува като симптом за наличие на конфликт, за нарушена комуникация, за недобри мениджърски и организаторски качества. Успелите хора знаят, че резултатите от многото работа, постигнати в един добре обучен, високо интелигентен и хармоничен екип, не водят до стрес, а до вдъхновение, ентусиазъм, силен интерес, удовлетворение, усещане за игра и смисъл на съществуването.

Ролята на мениджъра

Мениджърът не бива да играе ролята на съдия (освен в някои крайни случаи). Той трябва да може да вижда правотата на всяка една от страните в конфликта. Ако той "отсъди" свое решение, вероятността конфликтът да се повтори е голяма. Наложените решения в повечето случаи са като обезболяващо средство при сериозна болест - симптомите поутихват временно, проблемът остава.

Целта на мениджъра е да възстанови добрата комуникация между страните, изследвайки причините - организационни, непрофесионално поведение, влияние на трета страна, грешна информация, синдром за всезнание, слухове, непроверена информация, реактивност. Той трябва да им помогне да осъзнаят личната си отговорност, гледната точка на другия и истинските причини за конфликта.

Освен това мениджърът трябва да може да въведе такива политики, да породи такива промени в съзнанието на хората, да излезе с такива структурни реорганизации, за да не допусне същата ситуация в бъдеще. Той може да предложи на страните съответно обучение, което да повиши комуникативните, организационните и/или професионалните им умения.

Сблъсъците рушат производителността

Конфликтите в една компания за съжаление рядко се водят от логиката "всяко чудо за три дни". Те се отразяват на емоционалното състояние на участниците и съответно на мениджъра. Снижавайки емоционалното състояние, конфликтите имат способността да снижават или да разрушават личната мотивираност на мениджъра и на екипа.

При конфликт обикновено тоновото ниво спада под консерватизъм (антагонизъм, прикрита враждебност, гняв, страх и апатия). Това са нива, за които е характерна реактивност в действията и във взиманите решения, "изсмукването" на енергията на останалите, изгубване на целта. Мениджърът не бива да "играе играта" на страните, които искат да конфликтуват. Той трябва да е в състояние да им "предложи друг тип игра", която допринася за повишаване на качеството на съществуване на групата.

Затова на първо място мениджърът трябва да е достатъчно силен и обучен, за да запази собственото си мотивационно ниво достатъчно високо. Той трябва да съумява да помага на хората да откриват съгласия и да не допуска искрите на конфликта да остават скрити. И да насочва умовете на хората към бъдещето, към общата цел на компанията, да помага на страните да осъзнаят как конфликтът препятства постигането на тази цел и как пречи на личното израстване и благоденствие на всеки.

Пълноценното общуване "разтваря" проблемите

Като казвам, че комуникацията е ключът към предотвратяването и разрешаването на конфликти, имам предвид както междуличностната, така и вътрешнофирмената комуникация, която е част от организационната култура на компанията. Добрата вътрешна комуникация - правилните комуникационни канали, познанието кой, какво, с кого, кога и как комуникира, откритостта и назоваване на проблемите с истинските им имена, споделянето на идеи и предложения е от жизнена важност за всяка компания. Ако по тези канали текат негативни мнения и слухове, то конфликтите чукат на вратата.

Добрата комуникация означава и добро комуникиране на целите на компанията, на задачите и съответно доброто им разбиране от служителите. Комуникацията означава и обратната връзка към мениджъра, благодарение на която той е информиран за точните резултати на служителите си и знае във всеки един момент какво е тяхното състояние и с какво може да им бъде полезен. Ако такава липсва, мениджърът е изложен на опасността да прави изводи, без наличие на данни или въз основа на слухове или лични предположения. Понякога това има катастрофален ефект.

Комуникацията е универсалният разтворител на конфликтите. Комуникацията, а не надприказването и излъчването на звукови сигнали в пространството. Комуникацията, която има за цел да познае реалността на другата страна и която предизвиква афинитет между страните.

*тонова скала - скала (точна последователност) на реалните състояния на човека, които определят и действията му. Високи тонови нива - висока оперативност, бързина, успеваемост, етика, позитивизъм. Ниски тонови нива - деструктивност, мудност, обърканост, непродуктивност, проблеми. Познаването на тоновата скала помага да се предвижда поведението и да се помага на събеседника да бъде по-позитивен, кооперативен и рационален.

Автор: Васил Бункин, "IDEAS България", Дневник